战略是天，成本是地。
-您是否一直在寻找战略成本管理落地的天梯？
?您是否渴望找到成本管理与业务流程紧密融合的方式？
?您是否在为重核算轻管理的企业成本管理现状而苦恼？
?您是否希望财务人员能与业务人员在成本管理上的有效沟通？

中国经济进入新常态，需求下降，产能过剩，业务增速大幅下滑，如何让企业利润保持正向增长？成本管控成为见效最快的不二选择；
准确的成本核算是产品定价、绩效考核的基础，如何做到？
传统的成本核算太过粗糙，成本扭曲严重，成本控制更无从下手，理想的情况是通过了解企业每个作业流程的详细成本，并用于流程分析、管理绩效评估、战略决策和获利能力评估，这就是作业成本法所能解决的。
本课程讲通过案例与分析讨论的方式，让学员深入了解企业成本属性、成本结构、探讨作业成本法的利弊与运用。

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第一讲：管理会计与成本管理
一、管理会计是什么？
1、资金循环与业务循环的关系
2、财务与企业价值链的关系
3、管理会计的职能
二、管理会计与成本管理
1、成本管理的重要性
2、成本领先与差异化竞争





第二讲：成本分类与成本计算方法
实际案例：美菱电器
一、成本分类
1、直接成本、间接成本
2、变动成本、固定成本
3、变动费用、固定费用
4、历史成本、标准成本、预算成本
5、标杆分析
二、边际贡献与机会成本
1、边际贡献
2、盈亏平衡点计算
3、规模效益与产品定价分析
三、生产经营成本在财务上的计算
1、库存成本的构成
取得成本
储存成本
缺货成本
订货的决策
应用经济订货量模型管理库存
2、财务如何计算直接材料成本
先进先出法
后进先出法
加权平均法
移动平均法
个别计价法
3、降低库存的财务意义
4、折旧
固定资产分类
折旧计算方法
直线法
产量法
年数总和法
双倍余额递减法
不同折旧法对企业税收有不同的影响
案例2:不同折旧方法给企业带来的税收上的收益
5、成本的归集,计算与分配
品种法
分步法
分类法
分批法
ABC成本法
6、共同费用如何分摊
按人工工时
按机器工时
安耗用原材料
作业成本分摊法
7、成本分摊与绩效考核
1）绩效考核体系搭建
激励设置
考核单元确定
考核指标设计
2）成本分摊与绩效考核
传统成本分摊
作业成本法分摊






第三讲、传统成本管理利弊
1、传统成本管理的弊端
实际案例：美菱电器冰箱事业部、华泰财产保险
按部门、产品进行成本、费用归集
按部门、产品进行成本、费用预算
成本、费用数据揭示结果，无法反映过程和动因
成本、费用归集与分析无法与战略连接
成本费用无法得到有效控制
无法进行精细化成本管控
无法启动成本节约激励
2、传统成本管理如何进行成本管控?
标准成本: 产品、部门
预算成本：产品、部门
目标成本：产品、部门
标杆成本：成本结构
研发成本
采购成本
生产成本
管理成本
客服成本
销售费用






第四讲、效益倍增的成本管控模式
1、成本革命：基于流程与价值链的成本管控模式
1）优点：
通过流程与价值链准确归集成本
成本数据反映结果的同时，揭示成本动因
标准成本、预算成本、目标成本可以下到更小的成本流程单位
有利实施成本控制激励
通过价值链成本与企业战略分析，区分增值作业与非增值作业
投入增值作业，削减非增值作业成本
2)缺点：
不能用于对外财务报告
耗费大且耗费时间
2、实际案例：美菱电器冰箱事业部生产成本控制
流程划分
流程预算成本指标制定
流程标准成本指标制定
流程实际成本归集与分析
流程成本绩效评估指标
3、实际案例：美菱电器冰箱事业部销售费用控制
外部销售费用率管控
内部销售费用率管控
4、实际案例：华泰财产保险理赔服务费用控制
流程划分
流程预算成本指标制定
流程标准成本指标制定
流程实际成本归集与分析
流程成本绩效评估指标
5、实际案例：华泰财产保险理赔财务部门费用控制
6、企业成本结构、价值链与战略
实际案例：美菱电器冰箱事业部、华泰财产保险
1)企业成本结构、价值链与战略
市场、对标分析
价值链与战略分析
利润表之成本结构分析
细化成本分析
2)从企业价值链看战略成本管理
战略成本是什么?
战略成本与企业价值链的关系
战略成本管理与传统成本管理的差


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