查看详情>> 第一部分 ：理解行动学习 1. 学习与发展的历史 2. 行动学习定义 3. 行动学习六要素 4. 行动学习的理论基础 5. 行动学习的六个角色 6. 行动学习项目周期的八个步骤 第二部分： 行动学习中的三大核心技能 核心技能是作为一个优秀行动学习团队成员所必须具备的态度、风格或行为。工具和过程的掌握是比较容易的，而催化中核心技能的获取，需要长期的实践和不断反思才能形成。掌握了催化中的核心能力，行动学习团队就能达到比较自如的境界。 一、沟通模型四步骤 二、行动学习核心技能之一“倾听”技能 三、行动学习核心技能之二“提问”技能 四、行动学习核心技能之三“中立”技能 第三部分 ：行动学习的经典研讨工具 一、团队列名法 1. 团队列名法的特点 2. 团队列名法的实施六大步骤 二、团队共创法 1. 团队共创法的来源 2. 团队共创法的实施六大步骤 3. 团队共创法的选题 4. 团队共创法的应用 5. 团队共创法的应用分享 第四部分 ：运用行动学习提升组织绩效 心智模式(Mental Model)决定行为(Behavior),行为决定业绩(Performance)  行动学习的目标是追求人(或组织)的工作行为的持久改变  行动学习的本质是追求人(或组织)的心智模式的根本转变 掌握了方法，并不能有效保证组织绩效有效提升，从而，需要有一套基于提升组织整体绩效的完整行动学习过程方法，结合经典的【管理五原则】：1.关注结果；2.全局思维；3.聚焦关键；4.发挥优势；5.保持正能量 行动学习过程方法为： 绩效提升型行动学习六步法 第一步：关注结果——明确主题、设定目标 管理是一种以取得结果为目标的职业，其评价标准就是目标和任务的完成程度。优秀经理人的思路和行动可以体现他们的一般管理模式，即关注结果。他们的主要（有时是唯一）兴趣点就是结果，对于经理人而言，工作中其他任何事情都是次要的，只有管理活动的结果让他们真正感兴趣。 1.梳理影响组织绩效的症状； 2.明确问题并确定提升绩效的有效目标。 第二步：全局思维——分析要素，明确关键 卓有成效的管理者不仅仅是从自身职位的角度，而是基于企业整体，从他们在这个职位上，以其知识、能力、经验做出什么贡献的角度，分析实现提升组织绩效目标的要素。 1.提出具体事项 2.观点归类； 3.命名组群 4.形成决策 第三步：聚焦关键——分析症状、明确关键 如果管理者对结果与获得成功感兴趣，就必须在把自己限制在少数几件事情上，抓住管理中少数几个缜密选择的关键点。除此之外的任何其他选择都会导致折中局面的出现，最好的结果也不过是庸碌无为，最坏的结果则是失败。失败的原因通常并不是努力程度不够，而是精力分散。 1.针对关键要素提出存在的症状 2.问题树在分析症状时的应用 3.影响组织发展的三大类障碍 第四步：形成方案——提出创造性解决方案 每个人都有优势，即使是那些看起来能力最差的人，也许优势不是很多，通常只有一项。此外，我们还会发现，即使是能力最强的人，也有一些明显的弱点。如果管理者首先关注、最关注的是员工的弱点，并且想不遗余力地消除它们，这才是一个可怕的问题。关注和利用优势这项原则的含义和实现方式就是：通过管理行为，让每一个员工在自己擅长的领域内工作。这也正是我们所看到的所有高效、成功、优秀的经理人的管理方式。 1. 针对要消除的症状提出有效措施 3. 运用“盈利矩阵”分析并确定80/20行动。 第五步：质疑反思——对学习的过程进行反思 对解决方案背后的想法加以检视，反思我们在管理中看问题的心智模式，进而才能采取真正有效的行动。当发现错误时，其改正方法包括对组织目标，分析的原因和常规措施的质疑反思。行动学习向组织中根深蒂固的观念提出质疑挑战，有利于人们提出与以往不同的提升业绩的解决办法，并获得巨大的飞跃。 1. 对目标的质疑 2. 对原因的质疑 3. 对措施的质疑 第六步：保持正向思考——落实行动计划 行动学习中，每一个成员会竭尽所能提供与接收他人的意见。而建立信任的团队是结果达成的基础，团队有信任基础后，如何通过他人激励、自我激励、相互激励，关注发展机遇，形成立体化的能力传导系统，以超越业绩目标。 落实行动学习计划，需要正面思考，使我们能够看到机遇，并摆脱对情绪的依赖。积极的、建设性的思维方式所带来的结果，通常会让人们在他力所能及的范围内，在自我选择的约束条件下，做到了最好。行动学习的保持正向思考原则将管理者的注意力转向机遇，这应该变成一种习惯。 1. 措施的具体负责人（应该是具体的个人而不是部门） 2. 明确开始与结束的时间 3. 进度的检查人及检查时间节点 4. 关注机遇和发展策略 5. 从他人激励到自我激励 6. 从自我激励到相互激励 7. 摆脱个体依赖和组织依赖 8. 超越期望目标 第五部分：现场答疑 Q&A

查看详情>> 第一部分 ：理解行动学习 1. 学习与发展的历史 2. 行动学习定义 3. 行动学习六要素 4. 行动学习的理论基础 5. 行动学习的六个角色 6. 行动学习项目周期的八个步骤 第二部分： 行动学习中的三大核心技能 核心技能是作为一个优秀行动学习团队成员所必须具备的态度、风格或行为。工具和过程的掌握是比较容易的，而催化中核心技能的获取，需要长期的实践和不断反思才能形成。掌握了催化中的核心能力，行动学习团队就能达到比较自如的境界。 一、沟通模型四步骤 1. 表达者想明白 2. 表达者说明白 3. 接收者听明白 4. 接收者理解明白 二、行动学习核心技能之一“倾听”技能 1. 倾听的四个层次 2. 倾听的六大要求 3. 同理心倾听的策略和方法 4. 训练和提升倾听能力 三、行动学习核心技能之二“提问”技能 1. 提问在行动学习催化中的四大价值 2. 行动学习催化师提问的五种模式 3. 问题的应用策略 4. 问题的应用情景训练 四、行动学习核心技能之三“中立”技能 1. 催化的过程要求 2. 通过提建议来保持中立 3. 通过提问题来保持中立 4. 通过戴帽子来保持中立 第三部分 ：行动学习的经典研讨工具 一、六顶思考帽 1. 白色思考帽 2. 红色思考帽 3. 黑色思考帽 4. 黄色思考帽 5. 绿色思考帽 6. 蓝色思考帽 7. 六顶思考帽的综合应用 二、团队列名法 1. 团队列名法的特点 2. 团队列名法的实施六大步骤 三、团队共创法 1. 团队共创法的来源 2. 团队共创法的实施六大步骤 3. 团队共创法的选题 4. 团队共创法的应用 5. 团队共创法的应用分享 第四部分 ：运用行动学习——P（(Performance）型行动学习 绩效提升型行动学习过程方法 心智模式(Mental Model)决定行为(Behavior),行为决定业绩(Performance) 行动学习的目标是追求人(或组织)的工作行为的持久改变 行动学习的本质是追求人(或组织)的心智模式的根本转变 掌握了方法，并不能有效保证组织绩效有效提升，从而，需要有一套基于提升组织整体绩效的完整行动学习过程方法，结合经典的【管理五原则】：1.关注结果；2.全局思维；3.聚焦关键；4.发挥优势；5.保持正能量 行动学习过程方法为： 绩效提升型行动学习六步法 第一步：关注结果——定目标、理症状 管理是一种以取得结果为目标的职业，其评价标准就是目标和任务的完成程度。优秀经理人的思路和行动可以体现他们的一般管理模式，即关注结果。他们的主要（有时是唯一）兴趣点就是结果，对于经理人而言，工作中其他任何事情都是次要的，只有管理活动的结果让他们真正感兴趣。 1.梳理影响组织绩效的症状； 2.明确问题并确定提升绩效的有效目标。 第二步：全局思维——分析可能的原因 卓有成效的管理者不仅仅是从自身职位的角度，而是基于企业整体，从他们在这个职位上，以其知识、能力、经验做出什么贡献的角度，分析提升组织绩效的原因，应该以“我”为出发点分析影响绩效的原因。 1.群策群力讨论原因 2.找出“以为知道”但不熟悉的地方； 3.思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系 第三步：聚焦关键——提升绩效“至关重要的目标” 如果管理者对结果与获得成功感兴趣，就必须在把自己限制在少数几件事情上，抓住管理中少数几个缜密选择的关键点。除此之外的任何其他选择都会导致折中局面的出现，最好的结果也不过是庸碌无为，最坏的结果则是失败。失败的原因通常并不是努力程度不够，而是精力分散。 1.删除影响组织绩效相关性小的原因 2.将原因系统化、逻辑化 3.将原因按轻重缓急排队 4.将原因转换为“至关重要的子目标” 第四步：发挥优势——提出创造性解决方案 每个人都有优势，即使是那些看起来能力最差的人，也许优势不是很多，通常只有一项。此外，我们还会发现，即使是能力最强的人，也有一些明显的弱点。如果管理者首先关注、最关注的是员工的弱点，并且想不遗余力地消除它们，这才是一个可怕的问题。关注和利用优势这项原则的含义和实现方式就是：通过管理行为，让每一个员工在自己擅长的领域内工作。这也正是我们所看到的所有高效、成功、优秀的经理人的管理方式。 1. 对企业现状进行力场分析，明确有利因素和不利因素 2. 运用团队共创法提出解决能发挥优势的系统性解决方案。 3. 运用“盈利矩阵”分析并确定80/20行动。 第五步：质疑反思——对解决问题的过程进行反思 对解决方案背后的想法加以检视，反思我们在管理中看问题的心智模式，进而才能采取真正有效的行动。当发现错误时，其改正方法包括对组织目标，分析的原因和常规措施的质疑反思。行动学习向组织中根深蒂固的观念提出质疑挑战，有利于人们提出与以往不同的提升业绩的解决办法，并获得巨大的飞跃。 1. 对目标的质疑 2. 对原因的质疑 3. 对措施的质疑 4. 评估风险并确定解决方案 第六步：保持正向思考——落实行动计划 行动学习中，每一个成员会竭尽所能提供与接收他人的意见。而建立信任的团队是结果达成的基础，团队有信任基础后，如何通过他人激励、自我激励、相互激励，关注发展机遇，形成立体化的能力传导系统，以超越业绩目标。 落实行动学习计划，需要正面思考，使我们能够看到机遇，并摆脱对情绪的依赖。积极的、建设性的思维方式所带来的结果，通常会让人们在他力所能及的范围内，在自我选择的约束条件下，做到了最好。行动学习的保持正向思考原则将管理者的注意力转向机遇，这应该变成一种习惯。 1. 措施的具体负责人（应该是具体的个人而不是部门） 2. 明确开始与结束的时间 3. 进度的检查人及检查时间节点 4. 正向能量的基础——信任 5. 关注机遇和发展策略 6. 从他人激励到自我激励 7. 从自我激励到相互激励 8. 摆脱个体依赖和组织依赖 9. 超越期望目标 第五部分：现场答疑 Q&A  

查看详情>> 第一部分 ：理解行动学习 — 理论基础 1. 约翰杜威“做中学”的实用主义教育理论 2. 大卫库伯经验学习圈 3. 卡尔罗杰斯人本主义学习理论 4. 克瑞斯阿吉里斯的行动科学（双环学习模式） — 什么是行动学习 1. 行动学习定义 2. 行动学习的分类 3. 行动学习六要素 4. 行动学习的六个角色 5. 行动学习的项目周期        第二部分 ：认识行动学习-知识经济时代管理者的工作方法 在团队中使用行动学习工作方法有三个优点: 1.全新的集体智慧创造力 2.从企业实际出发的现实主义 3.人人参与决策后尽责的执行 例如：公司的生产、销售、人力资源、研发、财务部门的一组人聚在一起开会，针对企业目前的情况讨论提升管理的方案: A.组织的创造力是由各方面许多想法之间的摩擦而产生的，行动学习法中混合了理性和直觉的思考，煽起了群体智慧创造力的火焰，形成周密构思的管理提升计划。 B.群体智慧之门一旦打开，由于每个人的思维创造性发散，为使这种创造性不至于无法控制，需确保所有人的想法都要从企业的实际出发。譬如，财务部门代表要保证，对预算的考虑要反应在管理提升计划中，而营销人员要阻止财务预算不会影响销售业绩。 C.由于设计管理提升方案者的共同承诺，最终保证了管理提升计划的有效执行。正像麸皮是磨制面粉的重要副产品，“承诺”是团队讨论形成共同计划的极具价值的副产品。虽然行动学习过程的目的是发展一个可以实施的管理提升计划，但每一个参与者最终对管理提升计划的“承诺”才能确保方案的执行。 虽然行动学习法几乎可以用于企业的任何工作和决策中，但它最理想的优势是： 在知识经济时代，企业管理面临众多不确定性因素时，应用行动学习方法，可以发展出【更具包容性的创新解决方案】和【有效的执行与落实】。 行动学习经典的方法有： — 团队列名法      — O.R.J.A — 世界咖啡馆      — 六顶思考帽 — 团队共识法      — 360度开题 — 团队共创法      — 深度汇谈 第三部分：掌握行动学习—行动学习的三大核心技能 行动学习的核心技能是作为一个行动学习成员、企业管理者所必须具备的态度、风格或行为。行动学习工具和过程设计的掌握是比较容易的，而核心技能的获取，需要长期的实践和不断反思才能形成。掌握了核心能力，就能在管理方面达到比较自如的境界。 — 保持中立 — 倾听 — 发问 职业经理人在实际管理工作中，通常会遇到极具价值的管理措施，无法付诸实施，根本原因是：具有不同心智模式的同事观察相同的事件，会有不同的描述，因为他们看到的重点不同。 【心智模式】是深植于我们心灵之中，关于我们自己、别人、组织以及世界每个层面的形象、假设和故事。心智模式让我们戴着有色眼境看世界，就好像一块玻璃微妙地扭曲了我们的视野一样，心智模式也决定了我们对世界的看法。 如需通过管理提升企业组织【整体绩效】，就要学习和掌握如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周遭世界如何运作的既有认知。心智模式可能是简单的概括性看法，也可能是复杂的理论。但是，最重要的是要知道，心智模式如何影响我们的行动。心智模式影响我们所“看见”的事物。心智模式影响我们认知的方式，在管理显得尤为重要。 第四部分 ：运用行动学习——P（(Performance）型行动学习 绩效提升型行动学习过程方法 心智模式(Mental Model)决定行为(Behavior),行为决定业绩(Performance) 行动学习的目标是追求人(或组织)的工作行为的持久改变 行动学习的本质是追求人(或组织)的心智模式的根本转变 掌握了方法，并不能有效保证组织绩效有效提升，从而，需要有一套基于提升组织整体绩效的完整行动学习过程方法，结合刘文迪老师的【管理五原则】：1.关注结果；2.全局思维；3.聚焦关键；4.发挥优势；5.保持正能量 行动学习过程方法为： 绩效提升型行动学习六步法 第一步：关注结果——理症状、定目的 管理是一种以取得结果为目标的职业，其评价标准就是目标和任务的完成程度。优秀经理人的思路和行动可以体现他们的一般管理模式，即关注结果。他们的主要（有时是唯一）兴趣点就是结果，对于经理人而言，工作中其他任何事情都是次要的，只有管理活动的结果让他们真正感兴趣。 1.梳理影响组织绩效的症状； 2.明确问题并确定行动学习的目的和收益。 第二步：全局思维——站全局，找原因 卓有成效的管理者不仅仅是从自身职位的角度，而是基于企业整体，从他们在这个职位上，以其知识、能力、经验做出什么贡献的角度，分析提升组织绩效的原因，应该以“我”为出发点分析影响绩效的原因。 1.群策群力讨论原因 2.找出“以为知道”但不熟悉的地方； 3.思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系 第三步：聚焦关键——定关键，设目标 如果管理者对结果与获得成功感兴趣，就必须在把自己限制在少数几件事情上，抓住管理中少数几个缜密选择的关键点。除此之外的任何其他选择都会导致折中局面的出现，最好的结果也不过是庸碌无为，最坏的结果则是失败。失败的原因通常并不是努力程度不够，而是精力分散。 1.删除影响组织绩效相关性小的原因 2.将原因系统化、逻辑化 3.将原因按轻重缓急排队 4.将原因转换为“至关重要的目标” 第四步：发挥优势——顺优势、提方案 每个人都有优势，即使是那些看起来能力最差的人，也许优势不是很多，通常只有一项。此外，我们还会发现，即使是能力最强的人，也有一些明显的弱点。如果管理者首先关注、最关注的是员工的弱点，并且想不遗余力地消除它们，这才是一个可怕的问题。关注和利用优势这项原则的含义和实现方式就是：通过管理行为，让每一个员工在自己擅长的领域内工作。这也正是我们所看到的所有高效、成功、优秀的经理人的管理方式。 1. 对企业现状进行力场分析，明确有利因素和不利因素 2. 运用团队共创法提出解决能发挥优势的系统性解决方案。 3. 测试：优势识别器 4. 运用“盈利矩阵”分析并确定80/20行动。 第五步：质疑反思——多质疑、重反思 对解决方案背后的想法加以检视，反思我们在管理中看问题的心智模式，进而才能采取真正有效的行动。当发现错误时，其改正方法包括对组织目标，分析的原因和常规措施的质疑反思。行动学习向组织中根深蒂固的观念提出质疑挑战，有利于人们提出与以往不同的提升业绩的解决办法，并获得巨大的飞跃。 1. 对目标的质疑 2. 对原因的质疑 3. 对措施的质疑 4. 评估风险并确定解决方案 第六步：正向思维——定计划、乐行动 行动学习中，每一个成员会竭尽所能提供与接收他人的意见。而建立信任的团队是结果达成的基础，团队有信任基础后，如何通过他人激励、自我激励、相互激励，关注发展机遇，形成立体化的能力传导系统，以超越业绩目标。 落实行动学习计划，需要正面思考，使我们能够看到机遇，并摆脱对情绪的依赖。积极的、建设性的思维方式所带来的结果，通常会让人们在他力所能及的范围内，在自我选择的约束条件下，做到了最好。行动学习的保持正能量原则将管理者的注意力转向机遇，这应该变成一种习惯。 1. 措施的具体负责人（应该是具体的个人而不是部门） 2. 明确开始与结束的时间 3. 进度的检查人及检查时间节点 4. 正向思维的基础——信任 5. 关注机遇和发展策略 6. 从他人激励到自我激励 7. 从自我激励到相互激励 8. 摆脱个体依赖和组织依赖 9. 超越期望目标 第五部分：现场答疑 Q&A

查看详情>> 步骤 事项 认知篇 为什么要做行动学习 1. 传统学习的价值链路径图 2. 行动学习的价值链路径图 行动学习是什么 1. 行动学习的历史背景 2. 行动学习在GE的实践 3. 行动学习在中国的实践 4. 行动学习定义 行动学习能做什么 1. MBP模型（业绩——行为——心智模式） 2. 行动学习如何提升企业业绩 3. 实现企业业绩增长的根本所在 技能篇 行动学习的三大核心技能 1. 倾听 2. 保持中立 3. 提问 应用篇 步骤一：明确课题  陈述主题以及研讨该主题的意义和价值  营造充分参与的氛围；激发创造的热情  说明研讨流程、规则、时间、角色划分 步骤二：提出观点 • 个人独立思考 • 两人讨论产生更多观点 • 形成两人小组决策 步骤三：观点聚类 • 采用直觉对观点进行归类 • 不要急于概念化 • 对于不同的分类方式，进行充分沟通 • 尊重原创的意见 步骤四：命名组群  给每个类别的卡片一个名字  命名是一个概念化思维的过程 第五步：补充完善  补充大的类别  补充类别下的观点 基于概念进行系统思考 第六步：达成共识 • 选出团队认可的最重要观点 • 盈利矩阵分析 • 有必要时制定行动计划，这是一个形成共识的过程